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2013年11月30日18:07 | 中國(guó)發(fā)展門(mén)戶網(wǎng) www.chinagate.cn | 給編輯寫(xiě)信 字號(hào)：T|T

三、 重組后提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的對(duì)策

（一）戰(zhàn)略上高度重視

流通企業(yè)的重組并不是簡(jiǎn)單的將兩個(gè)企業(yè)兼并、并購(gòu)，真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)的重組，需要首先轉(zhuǎn)變觀念，在以下方面進(jìn)行努力：

1.識(shí)別雙方的潛在優(yōu)勢(shì)及競(jìng)爭(zhēng)力。首先企業(yè)管理者要認(rèn)真分析自身的各項(xiàng)能力，找出目前企業(yè)的弱勢(shì)。其次對(duì)于重組企業(yè)，深入調(diào)查和了解目標(biāo)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力，如分析目標(biāo)企業(yè)的企業(yè)素質(zhì)、經(jīng)營(yíng)能力、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力、管理協(xié)調(diào)機(jī)制等，再此基礎(chǔ)上確認(rèn)新的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

2.評(píng)價(jià)核心競(jìng)爭(zhēng)力。一是與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較，在資源、管理方式等多個(gè)方面與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行比較，主要是企業(yè)價(jià)值鏈的比較，一定水平的價(jià)值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)在一個(gè)特定的產(chǎn)業(yè)內(nèi)的各種活動(dòng)的組合，不同企業(yè)價(jià)值鏈的差異是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)關(guān)鍵來(lái)源。二是與行業(yè)特點(diǎn)比較，行業(yè)的利潤(rùn)水平?jīng)Q定了企業(yè)潛在的投資報(bào)酬率，如果企業(yè)的利潤(rùn)水平低，這樣企業(yè)所確認(rèn)的核心競(jìng)爭(zhēng)力便不能給企業(yè)帶來(lái)高于社會(huì)平均利潤(rùn)率的投資報(bào)酬率，企業(yè)就應(yīng)該考慮是否要建立新的核心競(jìng)爭(zhēng)力或進(jìn)入相關(guān)行業(yè)。

3.重組要注重競(jìng)爭(zhēng)力的兼容性。兩個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力不能兼容的企業(yè)進(jìn)行重組必然會(huì)導(dǎo)致重組的失敗。特別是企業(yè)在進(jìn)行強(qiáng)強(qiáng)重組時(shí)，參加重組的企業(yè)都各長(zhǎng)期形成了自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，如果這些核心競(jìng)爭(zhēng)力之間的兼容性不強(qiáng)，甚至相斥甚大，再加之重組后的領(lǐng)導(dǎo)班子無(wú)法或沒(méi)有意識(shí)到需要對(duì)這一狀況進(jìn)行必要的整合或調(diào)整，就極有可能削弱原企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，進(jìn)而使企業(yè)喪失原競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

4.重組要更加注重長(zhǎng)期效益的實(shí)現(xiàn)。不少企業(yè)在現(xiàn)實(shí)的重組中，更多關(guān)注兼并與收購(gòu)的短期財(cái)務(wù)利益，而較少考慮獲取其中所包含的競(jìng)爭(zhēng)力要素。財(cái)務(wù)利益固然不能忽視，但后者對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展更有意義。

（二）提升核心競(jìng)爭(zhēng)力具體對(duì)策

流通企業(yè)進(jìn)行重組后，要展開(kāi)企業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力要素的整合工作，以使有潛力的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)得以實(shí)現(xiàn)。在諸多成功的重組案例中，可以無(wú)一例外地看到企業(yè)在這方面進(jìn)行的艱苦努力，而不少失敗的重組案例又從反面說(shuō)明了這個(gè)問(wèn)題的重要性。如一些在政府推動(dòng)下形成的集團(tuán)企業(yè)，雖然具備了集團(tuán)企業(yè)之形，但實(shí)質(zhì)上不過(guò)是一群企業(yè)的“大雜燴”，不僅在整體上缺乏集團(tuán)內(nèi)部成員之間的有效協(xié)作，更缺乏各成員企業(yè)之間在技術(shù)、市場(chǎng)和管理等方面的整合，所謂“優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，資源共享”只是一句空話。

1.整合管理組織。管理組織整合的內(nèi)容主要包括，一是組織模式的設(shè)立，要重新考慮管理幅度、關(guān)鍵部門(mén)，以及平行部門(mén)的合并和新增部門(mén)的設(shè)立等。二是分權(quán)或集權(quán)管理模式的選擇，成功的整合往往不建立多層的管理結(jié)構(gòu)，而是采取扁平的管理結(jié)構(gòu)。三是不同重組方式對(duì)組織整合的影響，橫向重組要注意決策權(quán)的相對(duì)集中，縱向重組要采取分權(quán)管理模式，混合重組要注意橫向協(xié)調(diào)和有效溝通。

2.整合管理系統(tǒng)。管理系統(tǒng)整合主要體現(xiàn)在管理制度的整合方面，即雙方在各職能管理制度上實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一規(guī)范、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，由此帶來(lái)管理協(xié)同效應(yīng)。流通企業(yè)從事的組織活動(dòng)主要有構(gòu)建和運(yùn)營(yíng)各種生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)設(shè)施的基礎(chǔ)活動(dòng)、尋找和建議客戶聯(lián)系的關(guān)系活動(dòng)、發(fā)明新產(chǎn)品或服務(wù)并將其市場(chǎng)化的創(chuàng)新活動(dòng)，具體在管理系統(tǒng)整合時(shí)，還要對(duì)管理制度和管理能力的有效性進(jìn)行識(shí)別，以選擇最終采取的方式。

3.整合人力資源。企業(yè)重組后，要特別注意技術(shù)人員的安排，對(duì)于重組企業(yè)雙方的技術(shù)人員，要一視同仁還要進(jìn)行必要的溝通，使雙方的技術(shù)人員意識(shí)到他們對(duì)公司的發(fā)展的重要性，并委以重任。一般地，企業(yè)重組后最可能離去的往往是那些富有才能的管理和技術(shù)人員，若企業(yè)的這些人員陸續(xù)離開(kāi)企業(yè)，則重組后企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成將受到很大的影響，有時(shí)將是致命的，因此采取措施阻止技術(shù)人員的離去是重組企業(yè)后的當(dāng)務(wù)之急，創(chuàng)造一個(gè)舒心的工作環(huán)境和給予高額的報(bào)酬或許能拴住技術(shù)人員的心。

4.整合核心產(chǎn)品及其市場(chǎng)。流通企業(yè)整個(gè)運(yùn)營(yíng)流程都不同程度地涉及市場(chǎng)問(wèn)題，企業(yè)和市場(chǎng)的界限完全可以根據(jù)企業(yè)具有“比較優(yōu)勢(shì)”的專長(zhǎng)（實(shí)質(zhì)是其核心競(jìng)爭(zhēng)力）重新定義，這種創(chuàng)新性的重組努力，往往會(huì)把企業(yè)帶入一個(gè)新天地，而超脫原有市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)。我們必須認(rèn)識(shí)到建立自己的核心專長(zhǎng)，形成自己的核心產(chǎn)品或服務(wù)，是企業(yè)生存發(fā)展的生命線。

5.整合文化競(jìng)爭(zhēng)力。在流通企業(yè)的融合重組過(guò)程中，要格外注重文化競(jìng)爭(zhēng)力的融合提升才能避免其重組僅僅是“看上去很美”。每個(gè)企業(yè)都有自己的文化，而文化的內(nèi)涵及外延又復(fù)雜而深刻，很多無(wú)形的東西才是真正難以“融合”和“重組”的。并購(gòu)重組中企業(yè)文化建設(shè)的主流觀點(diǎn)是，根據(jù)并購(gòu)重組雙方的不同情況可采?。鹤⑷胧?、適應(yīng)式、滲透式和分隔式四種策略，其中分隔式是全盤(pán)接受其原有的目標(biāo)公司的文化，從而避免了文化沖突；另外三種方式都存在文化的沖突和融合問(wèn)題。

流通企業(yè)融合重組后要提高文化競(jìng)爭(zhēng)力，需要做到（1）強(qiáng)化企業(yè)新目標(biāo)的凝聚功能?！暗啦煌幌酁橹\”，如果沒(méi)有共同的明確的企業(yè)目標(biāo)，甚至保持重組前彼此獨(dú)立的目標(biāo)，則勢(shì)必由于目標(biāo)分散而使得重組后的新企業(yè)資源分散，導(dǎo)致各自為政的狀態(tài)，難以發(fā)揮資源的綜合優(yōu)勢(shì)，達(dá)不到增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的目的，反而可能使內(nèi)部出現(xiàn)難以調(diào)和的矛盾，降低了原有的效率。只有進(jìn)行企業(yè)目標(biāo)的整合，樹(shù)立鮮明的企業(yè)新目標(biāo)，才可能把原來(lái)分屬各企業(yè)的員工群體組織在一起，促使大家同繞共同的目標(biāo)而做出努力。（2）切實(shí)突出以人為本的管理思想。人是企業(yè)最重要的資源，也是企業(yè)管理的中心，如何體現(xiàn)尊重人、關(guān)心人、激勵(lì)人是企業(yè)重組中尤其重要的問(wèn)題。在企業(yè)重組的具體操作上，一是要做到公平公正、一視同仁，如果在處理問(wèn)題時(shí)不慎重，往往容易給原來(lái)屬于不同企業(yè)的員工在心理上造成不平等的印象，導(dǎo)致他們內(nèi)心的不滿，這是重組企業(yè)的大忌。二是要注意工作崗位的合理統(tǒng)籌，因?yàn)樵谄髽I(yè)組織進(jìn)行調(diào)整的時(shí)候，容易發(fā)生崗位變動(dòng)不當(dāng)而使一些員工覺(jué)得自己失去晉升的機(jī)會(huì)、在企業(yè)沒(méi)有前途。因此，重組企業(yè)一定要體現(xiàn)以人為中心的思想，必須在人力資源管理方面進(jìn)行認(rèn)真的研究。（3）通過(guò)互動(dòng)交流實(shí)現(xiàn)文化融合。文化融于交流，沒(méi)有交流就不會(huì)達(dá)到真正的融合。重組企業(yè)內(nèi)部的交流可以體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：一是各自優(yōu)秀文化與經(jīng)驗(yàn)的交流。通過(guò)經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)、改革與發(fā)展研討會(huì)、實(shí)地參觀等多種形式的交流后，大家相互學(xué)習(xí)觀摩，可以取得很好的效果。二是人員的交流。原屬不同企業(yè)的人員在互動(dòng)交流中得到進(jìn)一步提高，好的作風(fēng)和習(xí)慣在相互學(xué)習(xí)中可以形成公司新的文化。重組企業(yè)可以優(yōu)選一批優(yōu)秀的中層、基層干部，在公司內(nèi)部輯單位進(jìn)行交流任職，讓他們作為文化的使者與建設(shè)者，把原有企業(yè)的優(yōu)秀文化傳播到新的地方，并且在那里不斷學(xué)習(xí)、吸收原其他企業(yè)的特色文化。從而促進(jìn)公司新文化的形成。（4）實(shí)施相同的員工行為規(guī)范。員工行為規(guī)范是企業(yè)全體員工都要遵守的行為準(zhǔn)則，具有很強(qiáng)的引導(dǎo)和約束作用．是形成和諧一致的企業(yè)文化的重要途徑之一。員工行為上的一致，雖然不等于思想上、心理上的一致，卻能夠?qū)ξ幕^念的融合產(chǎn)生積極的推動(dòng)作用，促使員工產(chǎn)生相同的群體意識(shí)，接受相同的文化觀念。這樣的實(shí)施過(guò)程，本身就是統(tǒng)一思想、整合觀念的過(guò)程，也就是企業(yè)文化有機(jī)融合的過(guò)程。

四、結(jié)束語(yǔ)

流通企業(yè)通過(guò)重組可以獲得核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升，換句話說(shuō)，流通企業(yè)提高自身核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要方式之一便是進(jìn)行重組。在中國(guó)，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，流通越來(lái)越得到重視，流通企業(yè)要做大做強(qiáng)，通過(guò)重組提高核心競(jìng)爭(zhēng)力是必然趨勢(shì)。在重組后，更要注重兩企業(yè)資源的整合，才能真正的發(fā)揮重組的優(yōu)勢(shì)，進(jìn)一步增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

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